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L’ultime prédateur
des fusions acquisitions
Article paru dans La
Tribune du 24 Mars 1999. Taille ou rapidité ? En ces temps de fusions
tous azimuts et de course à la taille critique, on pose peu le problème
de la rapidité et de la capacité d’adaptation.
Qui, des entreprises
comme Cisco ou de celles comme Siemens, sont le plus susceptible
d’absorber l’autre à terme ? L’état-major des premières a
fait de la vitesse sa première priorité alors que l’état-major des
secondes accorde plus d’importance à l’effet de taille. On l’a
compris, poser la question c’est déjà y répondre, au moins
partiellement.
La course à la taille
critique – forcément mondiale en cette période de globalisation à
tout va – bat son plein dans presque tous les secteurs :
automobile, banque, assurance, matériaux, chimie, pharmacie, construction
électrique, transport, hôtellerie, etc.
Cette course ne se fait
pas sans un coût certain : les entreprises qui pratiquent la
fusion-acquisition commencent par payer des honoraires impressionnants aux
banques qui les conseillent dans ces opérations ; le coût social
– et son corollaire, la provision pour restructuration – est encore
supérieur, eu égard aux inévitables doublons qui sont censés justifier
la fusion ; enfin, le nouvel ensemble devra souvent affronter le départ
d’une partie de sa clientèle désireuse de préserver son choix de
fournisseurs. On pourrait ajouter les nombreux coûts indirects :
baisse de moral du personnel, fuite d’éléments clés, refonte de la
stratégie et des outils de la communication (nouveau nom, nouveau logo et
ses conséquences sur tous les documents émis par l’entreprise), pré-arrangement
entre cadres dirigeants, mise à profit des faiblesses passagères du
nouveau groupe par les concurrents, amortissement des survaleurs, etc.
En contrepartie, la
direction du nouvel ensemble fera état des synergies, des diminutions de
coûts, de la meilleure répartition des risques, de la meilleure assise géographique
et sectorielle, de la prime au leader, du portefeuille
technologique, du service sans couture au client final et – fin du fin
en matière d’annonce – du caractère relutif de l’opération en
terme de bénéfice net par action. La promesse faite aux actionnaires,
dans le cas d’une fusion de deux acteurs de même taille, est généralement
d’une augmentation de 15% par an du bénéfice net par action sur les
trois prochaines années.
Les actionnaires qui
acceptent ces fusions prennent de bien grands risques : la taille du
nouvel ensemble donnera un profond sentiment de sécurité aux dirigeants
qui pourront dissimuler leurs erreurs de gestion et adopter un rythme de
confort – bien loin du rythme de combat imposé aux entreprises plus
petites – avec des conséquences éloignées dans le temps. Si big
était si beautiful, General Motors serait plus profitable que
Chrysler et les 9 plus grandes banques du monde seraient toujours
japonaises. La vérité ne serait-elle pas qu’un supplément de taille
permet aussi un supplément d’arrogance de la part des dirigeants ?
A l’opposé, on voit
des entreprises qui se concentrent sur le facteur temps : loin de mélanger
vitesse et précipitation, ces entreprises rapides obtiennent souvent en
prime la qualité, le respect et la satisfaction du client, la productivité,
la baisse des coûts et du capital immobilisé, une réduction drastique
des gâchis et pertes de toutes natures, une meilleure réactivité aux
facteurs influents, une motivation accrue de leurs employés, une
diminution du turn-over du personnel et des clients, une grande
capacité d’innovation, une meilleure rentabilité et une forte
croissance interne.
Inventaire à la Prévert ?
Pour répondre à cette question, observons comment le système peut
fonctionner au mieux.
L’indicateur retenu
sera par exemple le temps de cycle ou son corollaire, le nombre d’unités
correctement produites par unité de temps, à ressource constante. Pour
améliorer cet indicateur, le management devra se pencher sur les
processus qui vont de la prise de commande au paiement de la livraison
finale par le client satisfait. Ce faisant, il commencera par éliminer
les temps improductifs, les défauts qui encombrent les parcs de produits
non conformes ou qui imposent de longues retouches, les gâchis de toutes
natures qu’il faut collecter et retraiter.
A mesure que le temps de
cycle diminue, le management constate que les employés sont plus éveillés,
plus consciencieux, plus concernés. Et que les clients apprécient la
rapidité avec laquelle leurs besoins sont satisfaits. Ceux-ci vont
pouvoir utiliser la marge qui leur est donnée pour optimiser leurs décisions
ou devenir eux-mêmes plus réactifs.
Le travail fait sur les
processus continue avec l’étude attentive des chaînes de communication
et de décision, jusqu’au niveau individuel. Une conséquence est de
responsabiliser chaque personne au fonctionnement optimisé de la ligne
d’actions de la commande à la livraison. A ce niveau déjà, l’amélioration
des temps de cycle est significative, la qualité et la productivité ont
également progressé, les gâchis notablement réduits et le personnel
encouragé dans ses efforts.
Le travail qui a donné
de bons résultats sur les cycles répétitifs de l’entreprise va
maintenant être entrepris sur l’innovation et le time to market.
Des produits innovants qui arrivent plus tôt sur les marchés, c’est
l’assurance de meilleurs prix, de meilleures marges, d’une plus grande
part de marché et donc d’une valorisation accrue de la recherche. Avec
les mêmes ressources, l’entreprise est perçue comme plus innovante.
Mais, gagnant plus avec l’innovation, elle peut aussi lui consacrer
plus.
Tous ces changements
favorisent évidemment la rentabilité et la croissance. D’autant que
les stocks intermédiaires ont fondu et que les paiements sont accélérés,
libérant de nouvelles ressources pour la conquête des marchés.
Ce qui précède serait
finalement assez banal si les entreprises qui ont réalisé un incrément
d’amélioration en restaient là. Mais nous constatons au contraire un
phénomène de transformation de la culture de l’entreprise qui favorise
l’accélération de tous les processus. Elle est maintenant positionnée
sur une nouvelle courbe de diminution des temps de cycle, courbe plus
pentue et plus régulière que celle, naturelle, observée avant l’incrément
d’amélioration.
Cherchant une analogie
pour expliquer cette nouvelle courbe de progression, j’ai repensé à
une réflexion de mon professeur de biologie : " Quand une
espèce a un écart entre deux générations de, par exemple, 30 ans, les
opportunités d’adaptation génétique sont plus limitées que pour
cette autre espèce dont l’écart entre deux générations est de 30
jours. " Il en serait ainsi des processus de production (au sens
large) : plus leur durée est courte, plus nombreuses sont les
opportunités d’amélioration.
L’observation des
entreprises les plus rapides montre que leur bénéfice net par action
augmente également de 15% par an, bien au-delà de la troisième année
et sans prise de risque pour les actionnaires ni les salariés.
La France, comme
d’ailleurs l’Europe Continentale, est peut-être en retard d’une génération
en terme d’analyse financière des entreprises. Nos grands dirigeants en
sont toujours à affirmer haut et fort leur stratégie d’être les
premiers du monde (en terme de taille) dans chacune de leurs activités.
Les analystes anglo-saxons ont déjà pris l’habitude d’attribuer de
forts multiples de capitalisation aux entreprises qui ont une forte
culture de la rapidité.
Des Cisco ou des Siemens,
qui sont les vrais géants de demain en terme de capitalisation ?
Aujourd’hui encore, les entreprises géantes s’efforcent d’acheter
les entreprises plus rapides pour se nourrir de leur sève. Mais, ce
faisant, elles diluent rapidement la culture de rapidité de leur champion
junior et voient partir quelques-uns des meilleurs éléments. On vérifiera
qu’une acquisition où l’acquéreur est plus rapide que l’acquis présente
plus de valorisation pour l’actionnaire que dans le cas contraire.
Nous prévoyons que, dès demain, de
petites entreprises rapides, bénéficiant de capitalisations boursières
à la mesure de leurs performances et de leur potentiel, rachèteront les
entreprises géantes et leur imposeront enfin ce rythme que ces dernières
ne pouvaient se donner à elles-mêmes. On verra bien alors que c’est la
rapidité de l’entreprise qui justifie sa valeur et non sa taille.
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