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Gérer par répartition
de la valeur
Article paru dans La
Tribune du 2 Janvier 1998. L'objet de ce document est de décrire une méthode
de gestion qui m'a paru particulièrement efficace et adaptée à l'économie
concurrentielle moderne.
Quand chacun parle de création de valeur
pour l'actionnaire, rappelons que la valeur ajoutée sert à dégager une
rémunération pour les salariés et un profit pour l'entreprise. Le
profit représente la motivation de l'entrepreneur et la capacité de
survie ou de développement de l'entreprise.
Pour notre méthode, il est indifférent
que l'organisme soit à but lucratif ou non. En effet, la valeur ajoutée
par l'organisme est bien la mesure de sa performance face aux exigences
des clients (ou membres de l'association, hiérarchie administrative,
etc.) et des actionnaires qui fixent un objectif de profitabilité ou des
responsables qui doivent au moins équilibrer leurs comptes.
Notre démarche propose de reconnaître
la valeur dégagée par chacun. Pour ce faire, une première analyse doit
permettre d'isoler la valeur ajoutée de l'entreprise au sein de son
chiffre d'affaires (de son budget dans un organisme à but non lucratif).
Une seconde analyse va littéralement répartir
cette valeur entre les différents agents économiques de l'entreprise.
Cette répartition fait appel :
- dans un premier temps, à l'observation
des tâches et des coûts
- puis, à des décisions proprement
managériales comprenant les évolutions souhaitées.
Nous avons constaté que le simple fait,
pour chacun, de disposer en temps réel de l'indicateur de la valeur ajoutée
qu'il dégage est un outil de gestion personnel irremplaçable,
susceptible d'induire de profondes évolutions de comportement :
- Le rapport au travail est modifié,
chaque agent ayant désormais conscience de générer de la valeur à
chaque étape de son travail.
- Les travaux non productifs sont soit
ignorés quand leur absence de valeur est évidente, soit traqués quand
ils sont le résultat de la non qualité, soit budgétisés quand ils sont
jugés essentiels à la bonne marche de l'organisme.
- Chaque agent se soucie personnellement
de qualité, de créativité et de productivité ; il devient beaucoup
plus ouvert aux apports de méthodologie qui lui sont proposés.
L'évolution dans le temps de la grille
de répartition est un acte de gestion qui concrétise les changements
voulus par les responsables. On parlera alors d'allocation de valeur.
Une étape ultérieure consiste à
rapprocher la valeur dégagée par chacun de son coût salarial. Nous
avons observé qu'il est possible de définir un objectif de valeur ajoutée
qui soit un multiple du coût salarial, ce multiple étant le même pour
tous les agents d'un même organisme.
Les évolutions de comportement qui en
ont résulté sont également profondes :
- Au-delà de leur objectif personnel,
les salariés se sont réappropriés leur travail, tant dans le choix des
moyens que dans celui des horaires ; de nombreuses contraintes ont
disparu, démontrant ainsi qu'elles étaient, au moins partiellement,
artificielles.
- En-deçà de leur objectif personnel,
les salariés sont sous surveillance accrue. Les responsables peuvent leur
faire des suggestions plus étudiées. Les écarts les plus flagrants
pourront être traités avec le plus de volontarisme.
Avec le temps, d'autres évolutions méritent
également d'être notées :
- Les agents qui réussissent le mieux
s'organisent entre eux, créant des micro-marchés de personnes qui coopèrent
à la fois pour des raisons affectives et d'efficacité économique.
- La chaîne des coopérations part généralement
des besoins et exigences du client final, passe par les responsables
commerciaux, puis les chefs de projets et les responsables de tâches élémentaires,
enfin par les exécutants. En économie marchande, on constate que les
bons commerciaux ont à la fois la confiance de leurs clients et une
abondante offre de services à leur disposition, tandis que les bons exécutants
se voient proposer plus de travail qu'ils ne peuvent (ou ne veulent)
raisonnablement en faire.
- Une chaîne du second ordre apparaît,
liée aux capacités créatives. L'émergence de nouvelles idées favorise
la création de nouveaux produits, proposés par les créateurs aux agents
économiques susceptibles de les vendre ou de les produire. Le
foisonnement méthodologique est accru grâce à l'initiative laissée aux
opérateurs.
- Comme les marchés sont suffisamment étroits,
les acteurs économiques s'apprécient mutuellement avec une certaine
justesse, ce qui tend à radicaliser les situations concurrentielles au
profit des meilleurs. Les situations ne sont cependant pas figées,
l'effort managérial portant surtout sur les moins performants, dont la
motivation est d'ailleurs renforcée.
- Enfin, l'ensemble de l'entreprise peut
fonctionner comme un être biologique, capable de se modifier lui-même de
l'intérieur pour optimiser son fonctionnement. Le rôle de la hiérarchie
change alors, d'une fonction structurante dirigeante vers une fonction
allocative et d'assistance.
Evidemment, le processus présenté n'empêche
aucun autre outil moderne de gestion tel que la planification, la budgétisation,
la coordination, etc. Il est par contre d'autant plus délicat à mettre
en œuvre que l'on est dans une industrie aux investissements lourds et
aux tâches automatisées, comme c'est le cas dans la production à la chaîne.
Sans précautions importantes, le système de gestion proposé est
naturellement rejeté par les étages intermédiaires de la hiérarchie et
la plupart des fonctionnels qui voient leur autorité ou leur raison d'être
remise en cause.
En résumé, les gains attendus d'une méthode
de gestion par répartition fine de la valeur ajoutée sont de plusieurs
ordres :
- Pour le client, des interlocuteurs
fiables et soucieux du respect des engagements pris ;
- Pour les salariés, une méthode d'appréciation
simple dans ses principes, valorisant le travail par ses résultats
obtenus, permettant un surcroît de responsabilité et de liberté ;
- Pour les dirigeants, une simplification
de leur rôle de décisionnaire par les grilles de répartition, de leur rôle
d'encadrement grâce à la motivation des salariés, de leur rôle d'évaluation
grâce à la performance de l'indicateur unique ;
- Pour les actionnaires, une plus grande
fiabilité dans la création de valeur, celle-ci étant appréciée en
toute transparence au niveau de chaque agent économique.
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