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La stratégie
n'est pas condamnée à apparaître comme un iceberg
Cette opinion n’est à
ce jour pas parue dans la presse. Nous pensons néanmoins qu’elle
apporte un éclairage de valeur sur un point-clef du management des
entreprises : l’appropriation de la stratégie de l’entreprise par les
salariés.
Selon un sondage réalisé pour la
station de radio BFM début 1997, la principale cause de stress des cadres
viendrait de l'absence de stratégie apparente de leur entreprise.
Récemment, j’entendais des cadres
dirigeants affirmer qu'ils n'ont pas de visibilité satisfaisante sur la
stratégie de leur entreprise, pourtant notablement rentable. Je pris
alors le risque de faire une remarque du genre : "C'est probablement
normal. Les stratégies comprennent une partie avouable et une partie
moins avouable." C'est le syndrome de l'iceberg.
La tendance actuelle de l’économie est
que les actionnaires d’une entreprise exercent leur droit de choisir un
patron qui servira au mieux leurs intérêts. De tous les facteurs pris en
compte pour juger une équipe dirigeante, la rentabilité des fonds
propres devient le plus important. Il fait maintenant l'objet des
engagements des présidents devant les analystes financiers, les grands
investisseurs et les assemblées générales d'actionnaires. Ce facteur
fait également l'objet des critères de jugement de la valeur des
entreprises. Il justifie les sanctions à l'encontre des patrons laxistes
à son égard.
Pour faire simple, la Rentabilité des
fonds propres (R) est égale à la Marge Nette (MN) sur les Fonds Propres
de l'entreprise (FP). On voit que la stratégie vise à maximiser MN et
minimiser FP. Minimiser les capitaux (FP) nécessaires au bon
fonctionnement d'une activité est essentiellement un travail d'ingénierie
au sens large.
La Marge Nette (MN) est la différence
entre la Valeur Ajoutée (VA) et la Masse Salariale chargée (MS).
Souvent, le discours officiel de la direction porte sur l'effort pour
maximiser VA et occulte l'effort pour minimiser MS. Là se trouve l'aspect
iceberg de la stratégie, la partie avouable étant seule émergée aux
yeux des salariés.
Une façon de résoudre la dichotomie
entre ces deux aspects d'une même stratégie consiste à les rapprocher
devant chaque salarié, partout où c'est possible. Chacun peut en effet
comprendre que, face à un poste de coût, l'entreprise doit identifier un
poste de recette qui lui soit au moins égal. L'employeur peut alors présenter
un objectif O à chaque salarié, basé sur une comparaison entre son coût
salarial et la valeur ajoutée par lui dégagée.
Une stricte arithmétique voudrait que
l'objectif proposé soit de type O=VA-MS. Cependant, la réalité économique
et la recherche d'une certaine universalité dans les objectifs suggère
plutôt que l'on prenne en compte un ratio de type O=VA/MS. Ainsi,
l'effort relatif demandé à chacun est pratiquement constant dans de
larges plages de rémunérations.
Avant de décrire les avantages d'un système
où chacun peut comparer la valeur ajoutée qu'il génère avec son coût
propre, je souhaite décrire ici quelques éléments de méthode.
Chaque franc qui entre dans l'entreprise
fait l'objet d'une analyse. Les coûts externes sont déduits pour
approcher la notion de valeur ajoutée. Les individus (ou les équipes)
sont crédités de la valeur qu'ils ont contribué à dégager grâce à
des grilles de répartition. Dans une première analyse, on peut observer
les tâches élémentaires d'un cycle complet d'activité (vente,
production, frais généraux) et procéder à un calcul de coût. Dans un
second temps cependant, la direction voudra orienter l'entreprise vers des
grilles de répartition qui correspondent à une amélioration de
l'organisation. Ainsi, la grille qui est négociée avec les partenaires
sociaux représente-t-elle déjà l'avenir de l'entreprise.
Prenons l'exemple d'une compagnie aérienne.
Elle a déjà déterminé qu'à une escale correspond une partie de la
valeur ajoutée dégagée par la ligne. A chaque escale, des opérations
élémentaires sont nécessaires : dépôt du plan de vol, surveillance de
l'avitaillement et du ravitaillement, contrôle des sécurités matérielles
et humaines, embarquement des passagers et du fret, etc. La compagnie
affecte un pourcentage de valeur ajoutée à chacune de ces opérations élémentaires.
La règle est clairement qu'un salarié qui prend une responsabilité
l'assume jusqu'à son terme et de façon satisfaisante. Dès lors, on ne
s'étonne plus que, dans la compagnie aérienne américaine la plus
profitable, l'embarquement des bagages et des passagers soit effectué par
le personnel navigant. Ces personnes ont renoncé à une certaine
segmentation des tâches en contrepartie de la sécurité de l'emploi liée
à une entreprise profitable et aux avantages d'un actionnariat heureux.
Lors de la mise en place de la méthode,
il est de bonne politique de proposer une rémunération variable aux
salariés, en contrepartie de l'existence d'un indice de valeur ajoutée
par personne ou par équipe. Dans un second temps, la direction prendra
soin de compenser la nécessaire pression faite sur ceux des salariés
dont les résultats sont au-dessous de l'objectif par des primes pour ceux
des salariés dont les résultats sont supérieurs à l'objectif.
Quels avantages la direction générale
de l'entreprise peut-elle attendre de cette réconciliation stratégique ?
Il y a bien sûr la simplicité de
l'objectif proposé aux salariés, que ce soient des centres de profit,
des équipes ou des individus. Une fois cet objectif négocié, les salariés
se retrouvent maîtres du jeu. Il n'est plus question de leur imposer une
organisation. Ce sont eux qui, librement, définissent l'organisation qui
leur semble la plus efficace. Le rôle de l'encadrement devient maintenant
de les aider à atteindre et à dépasser leur objectifs. Le pouvoir est
à la première ligne et les cadres sont au service de leurs équipes.
Les équipes fonctionnent comme des
micro-marchés. Le commercial confie les travaux aux chargés de
production qui sont excellents, travaillant bien et acceptant des
pourcentages de valeur ajoutée raisonnables. Inversement, les meilleurs
chargés de production reçoivent beaucoup de propositions de travail et
se trouvent donc en position de décliner celles qui leur semblent les
moins intéressantes. Les rapports de force s'appliquent parfaitement dans
le domaine transactionnel, c'est-à-dire que les salariés qui excellent
dans leur performance et leur relationnel tiennent le haut du pavé et
s'imposent au reste des équipiers.
Comme on l'a vu dans l'exemple de
l'escale aérienne, la méthode proposée permet une recomposition
permanente des tâches et des équipes afin de satisfaire le client le
mieux possible et au moindre coût.
De nombreuses contraintes artificielles
disparaissent. Les salariés ne viennent plus au bureau ou à l'atelier
que pour générer de la valeur, vendre ou produire. Les inévitables
travaux non productifs font l'objet d'un traitement particulier. Si, par
exemple, une permanence est nécessaire, elle est maintenant partagée et
coordonnée par l'ensemble des personnes qui l'assument. Ce système
redonne une importante marge de liberté aux individus. Un salarié peut
accepter une rémunération fixe moins importante, puisque celle-ci sera
compensée par un objectif de résultats moindre et que tout dépassement
de l’objectif fera l'objet d'un complément de rémunération. Il peut
ainsi ajuster sa quantité de travail à ses besoins soit de rémunération
soit de temps libre. Dans une organisation rigide, l'employeur arbitre
entre les contraintes et les objectifs personnels et professionnels de
chacun. Dans le système proposé, le salarié redevient responsable de
cet arbitrage, dans la limite du respect de son objectif, c'est-à-dire de
ses performances ramenées à sa rémunération fixe.
Enfin pour la direction générale de
l'entreprise, c'est l'assurance que les exigences des actionnaires sont
totalement pris en compte par l'ensemble des salariés qui ont été
responsabilisés par ce système d'objectif unique.
J'allais succomber au syndrome de
l'iceberg. Que fait-on quand un salarié a des résultats inférieurs à
son objectifs ? Il reçoit un signal clair que cette situation ne peut pas
perdurer. L'encadrement devra alors l'aider à identifier les causes de
ses insuffisances et à y remédier par des solutions pertinentes :
reprise d'une discipline de travail, amélioration des compétences,
changement de poste, etc. comme dans toute entreprise disposant d'un système
d'évaluation régulier de son personnel.
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